Autor: Sulev Senkel • 28. mai 2013

Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine.

Olin hiljuti osaline ühes väga autoriteetsete Eesti spetsialistidest ja juhtidest koosnevas töörühmas, kus arutati muutuste üle. Üldpilti vaadates märgiti, et võrreldes teiste riikidega pole meil ju väga vigagi, ent kui süüvida protsessidesse, vajab viimastest suur osa kas olulist täiendust või muutust.

Sealjuures tõusis üles küsimus, kas meil on praegu kriis või mitte? See peegeldab huvitavat situatsiooni ja tõstatab teise küsimuse, millal peame reageerima, kas kriisi ajal või olema valmis juba varem. Jäägu see küsimus lugejale endale mõelda.

Oma eelmistes postitustes olen maininud, et väga palju sõltub muutuste elluviimisel juhtidest ja nende otsustest. Ehitus on väga mehine ala ning selles sektoris tegutsevad juhid peavad olema piltlikult öeldes tugeva selgrooga. Paljudes vestlustes ning arvamustes on tõusnud üles küsimus, kas ehituses lööb läbi diktaatorlik või kaasav juhtimine?

Mõttemuutus nr 4: diktaatorlik vs kaasav juhtimine (eestvedaja)

Kõige traditsioonilistema projektide puhul on projektijuhti ehitusplatsil käsitletud kui kõige eest vastutajana. Ta vastutab tavaliselt kõige eest. Nii edu kui ka ebaedu eest, on peamine kontaktisik, kes langetab otsuseid ja on kõige ajalooliselt kõige autoriteetsem isik kogu ehitusplatsil. Tema planeerib, juhib, otsustab mis on õige või vale.

Efektiivse ehituse mõtteviisi puhul on sageli ebamugav muutus see, et kõik projektimeeskonda kuuluvad liikmed osalevad juhtimises ning tegevuste planeerimises võrdselt. See tähendab muutust vertikaalsest juhtimisest horisontaalseks.

Ülevalt alla juhtimisel toimib süsteem, kus jagatakse piltlikult öeldes käske, mida peab täitma. See soodustab olukorda, kus käsu täitja teab, et talle antud ülesanne ei loo väärtust, kuid täidab antud käsu ikkagi. Veelgi enam soodustab see meeskonna liikmetelt vastutuse võtmist ning koondamist üksikute persoonide kätte.

Lamedates organisatsioonides on lähenetud pigem vastupidi. Protsesside kiirendamiseks on viidud kaalutletult vastutused võimalikult alla. See tähendab seda, et projektimeeskonda kaastatud inimesed saavad kaasa rääkida võimalike lahenduste väljatöötamiseks ehituses, võttes sellega endale ka vastutuse projekt edukalt ellu viia. Vastutuse alla poole viimine on tõestanud, et tulemuste saavutamisel ollakse enam motiveeritud ning see suurendab ka peremehetunnet kogu organisatsiooni kontektsis.

Kogemus on näidanud, et kaasatud meeskonnas on juhid autoriteetsemad mitte selle tõttu, et nad on juhid, vaid seetõttu, et nad annavad võimaluse vastutada. Teisalt soodustab see ka organisatsiooni kiiret reageerimisvõimet tekkivatele muutustele või probleemidele.

Kaasav juhtimisstiil suurendab töötajate initsiatiivi ning tõhustab nende omavahelist koostööd. Kogu töötajaskonna kaasamine võimaldab omakorda kuluefektiivselt suunata ressursid tulemuste paranemisele. Kaasav juhtimisstiil soosib iseseisvate otsuste ja vastuse võtmist ning suunab meeskonda mõtlema eesmärgi- ja sihipäraselt. Iseseisvalt vastuvõetud otsused soosivad tegevuste lõpuniviimist ning enesenõudlikkuse kasvu.

Toetava ja kaasava struktuuri väljatöötamine on olnud üks eduteguritest maaillma juhtivamate ehitusettevõtete kui ka teiste sektorite ettevõtete puhul. Projekti ebaõnnestumised või õnnestumised sõltuvad kogu meeskonna pingutusest. Eesmärk on parandada organisatsiooni suutlikkust tervikuna – mitte ainult ühe juhi puhul. Kaasata ja motiveerida tuleb kogu töötajaskonda.

Kui rääkida eestvedamisest, tuleks eristada sõnu „juht“ ja „liider“. Psühholoog ja suhtlemistreener Anu Virovere on määratlenud erinevust järgmiselt: „Juhil on alluvad. Liidril on vabatahtlikud järgijad.“ (Läbimurre, Kirjastus Äripäev 2012)